Vimer的程序世界

接着上一篇继续，前面两篇算是把从创业开始发展到今天的整个过程大体说了一遍，但是接下来的文字才是真正我想要和大家分享和探讨的。

这个话题就是：作为一个技术合伙人，职责到底应该是什么？

其实随着公司的发展，我就一直在思考这个问题：一方面是来自于担心公司技术进度失控的不安全感，一方面是来自于自己不再有太多时间编码，而带来的对自身技术能力落伍的担心。

还是按照创业的阶段来说吧。

一、创业第二阶段-队长

这个时候，公司可能就3、4个人，一个产品、一个前端、一个后端。什么技术合伙人、技术总监之类的，没必要在意这个名字，这个时候，唯一的要求就是做出产品。

而这个能力，又分两块：

1. 自己编码的能力

2. 设计架构，主导技术开发的能力

这个时候，更像一个队长。你要带领几个队员，但你自己也要冲锋。

你要能够将产品解构为代码实现，你要熟悉整个产品的研发，无论前端还是后端。

这个阶段，是非常关键的为团队打基础的时间。

在产品的实现过程中，要逐渐规划出自己的技术框架，将底层、公共逻辑拆分出来，为下一个阶段做准备。

而队长，就是要将这些东西，在这个阶段尽快沉淀、积累下来。

举个例子，服务器端语言用什么？python。web框架用什么？django。cache、排序用什么？redis。统计系统的实现和格式是什么？mongodb。又比如，很多游戏都要接入支付系统，有没有办法单独实现一套这样的系统，减少每个游戏接入的开发量？同样的，统计系统呢？报表系统呢？监控系统呢？

这些事情，要尽量赶在自己还是队长状态的时候去完成，因为只有这个时候，你还有最多的时间去在前线写代码，等以后公司人多的时候，如果框架定不下来，你自己又没有多少时间写代码，就会导致每个人用的模块都不一样，最后项目的架构一塌糊涂。

 

二. 创业第二阶段-大队长

这个时候，我们公司人数已经到了20个人左右。项目也已经分成了多个。服务器、客户端 都有不同的人进来，能力高低也都各有不同。

同时，事情也变得越来越多。

此时，自己已经没有办法像上一个阶段一样，作为队长投入到完整的项目研发中去。因为

1. 好几个项目，你全新投入其中一个，就会顾此失彼，但是每个项目的进度都非常重要。

2. 团队的人也需要成长，将项目组的骨干培养起来，也许能力没有你那么强，但是对每个项目来说，他们都会以最快的速度奔跑，不至于某个项目组缺了你，速度就直接慢下来。

所以在目前团队里，20个人一共划分了3个组，cocos2dx组，java组，服务器组。客户端的两个组都有骨干，即当时跟我一起创业的两个小孩。服务器端组，是我自己亲自来带。因为之前服务器端的技术框架已经基本定型，所以只要学会了就可以上手，也没有太多的成本。

那么，上面只是说了我不能进入到某个项目中去，但这个时候我究竟应该做什么呢？

这个问题，其实不是那么好回答的一个问题。我觉得，总体就两方面：

1. 人

2. 事

管人是为了成事。

一个个分开来看

事：

1. 项目管理，形成项目管理的方法论，确保项目进度

2. 大模块的规划设计，并提出相应的技术需求

3. 代码review

 

人：

1. 培养骨干

2. 员工招聘、关怀、激励。比如要解决类似员工离职带来的不好影响、比如加班时的打气

 

这几方面里，个人觉得唯一麻烦的是第一点，这里提到的方法论是很难描述出来的东西，因为每个团队的风格、创始人的背景都不太一样。

但我可以确认的是，这个时候的“大队长”，绝对还不能采用放养式的管理，因为这样对项目的完成，会有很大的风险。

而对于具体方法上，还是有些可以提炼出来公用的，比如每个团队内都应该培养出骨干，而这个骨干应该负责的是最核心的，并且与所有团队成员都有联系的那部分工作。他应该成为团队的中心节点。

比如对于棋牌类的客户端，骨干可以去负责实现所有界面、牌局内的与服务器之间的消息交互，这样所有的需求的核心都会聚拢在骨干这里。无论是与服务器之间的沟通，还是与产品需求之间的沟通，都因为只需要与一个点沟通，所以会高效非常多。

 

目前，公司也才只做到了，第二个阶段，期望今年年底能做到第三个阶段，到时候再来跟大家分享心的感受。