可能很多公司会有这种政策：

团建费用，公司仅报销70%，剩下的30%需要员工自掏腰包。

站在公司的角度，这种机制是有其益处的，即：防止员工铺张浪费。

毕竟花的越多，自己掏的越多。

这里不讨论这种机制本身的对错，而是讨论其衍生出来的另外一个问题：

很多团队的Manager，会替团队成员统一支付这一笔费用。

我大体了解了下，这种做法的Manager不在少数。

然而，我是很不支持的。

支持这种做法的人当然能列举出一大堆优点，比如提升Manager与团队成员间的关系，之类的。

我在这里也只是陈述下我的想法。

1. 不要去做会被误以为理所应当的事情

   这里面有一个信息的偏差。

   1. Manager知道自己替员工买单并不是必须的。

   2. 团队成员一开始也知道Manager替员工买单不是必须的。

   3. 团队成员发现自己的Manager替自己买单之后很开心。

   4. 团队成员发现其他团队Manager也替自己团队成员买单。
   5. 团队成员认为Manager替自己买单理所应当，或者是被更上级领导要求的。

   也就是，最终的结果是，Manager牺牲了自己的利益，但是并没有换来团队成员的认同。

   寓言故事中有不少类似的描述，如升米恩斗米仇，面包店剩下的面包宁可丢掉也不可送人之类的。

2. 如果一定要做，要自己掌握主动性

   什么意思呢？

   比如团建如果是爬山，我会主动让人帮忙买一下饮料；如果是打牌，我会让人帮着买几个肯德基全家桶。

   最后我来把钱转给帮忙购买的人。

   这样有几个好处：

   1. 没有统一的规范或要求，不会被误认为理所应当。

      主动权在我自己手里，我想要买就会买，不想买也可以不买。

      这样大家能感受到是我主动想要去做的，并没有外力强迫，不说感激 ...

最近读到一些文字，对自己的触动蛮大的。

纯管理者，是非常容易被替代的。

其实这句话也并不是第一次看到，只是在我做了3年多的纯管理之后，再看到时，突然便有了共鸣。

管理者，即便是技术管理者，由于其本身工作职责与内容的要求，必然决定了管理者无法过多参与到一线工作中去。

相对的，管理者更多的精力会放在，项目管理、组织管理、人才发展上。

这方面的内容，在《领导梯队》、《The Manager's Path》中都有很好的讲解，这里就不赘述了。

只是这几天在整理自己这几年的工作业绩的时候，才发现居然如此空洞。

什么意思呢？

虽说做过几个大的项目，负责了项目立项、技术方案评审、进度管理、成果复盘，但是并没有参与实际的开发，所以总感觉人浮于事，根基不稳。

我看了下自己过去几份工作的内容，作为一线开发的时候就不用说了，后来创业时，所有项目的底层框架和代码都是我来负责搭建和开发，所以对于整个项目的所有内容都了如指掌。

差异好大。

本质上是因为，管理者直接产出的内容太少了。

虽说这一点也是由岗位本身决定的，但是对于个体来说，却是一个非常不利的因素。

当公司发展变慢甚至开始走下坡路时，这种管理者并不是必需品。

所以才会有坊间传言，现在市场上的P8、P9比P6、P7还要多。

那么，有没有办法破局呢 ...

这几天看到自己3年前的简历，发现格式还是word，顿感有些懊恼，便打算用markdown写一份简历模板。

项目开源至此：markdown-resume，基于MIT协议，大家有需要可以随意fork修改。

预览：

主题样式基于typora/github.css，为适配简历风格做了一定的优化。

为让简历显得更加正式和专业，正文选用了思源宋体，代码采用Go Mono作为搭配。

使用步骤：

1. 将 resume.css 拷贝到 Typora 的主题目录下。
2. 重新打开 Typora，并切换主题至 Resume。
3. 拷贝 resume.md 至新文件。
4. 使用 Typora 打开该新文件。
5. 编辑简历。
6. 导出为 pdf。

注意：

1. 表格有虚线边框不必担心，是为了在编辑状态下方便对齐，导出后会自动消失。
2. 日期格式建议使用年.月，如2023.10。

声明：本文内容仅代表个人观点，与个人所担任的工作角色无关。

前段时间对于绩效考核思考了蛮久，总结了一点心得分享给大家。

国内常见的绩效考核制度如下：

第一种，末位淘汰。

这是国内互联网公司普遍采用的一种制度。

考核的方法很简单：

1. 设定一个绩效等级分布比例。

   比如361，即高绩效30%，中绩效60%，低绩效10%。

2. 将团队所有人按照贡献（或其他纬度）从高到底排序。

3. 按照比例给予对应的绩效等级。

低绩效会带来惩罚：

1. 奖金、调薪的缺失。
2. 连续多次低绩效会导致淘汰。

这种考核方法的特点如下：

1. 绩效等级有比例要求，并多数为强制。
2. 绩效等级与他人有关，即取决于个人在团队中的排名。

该考核方式的优劣如下。

优势：

1. 团队进化

   虽说对于团队中的每个人来说，末位淘汰是比较残忍的，但是不得不说，对于团队整体来说，却是能够保持团队人员流动，进而促进团队进化。

2. 鼓励竞争，结果导向

   因为所有人都知道，排名是动态的，所以只要停下来，哪怕保持原来的水平，也会导致排名下降。

   所以想要拿到高绩效的人，就自然会进行竞争，并且最终以结果为衡量标准。

3. 成本控制

   由于绩效等级比例固定，因此奖励的预算是可以被控制的，这对于公司来说利好的。

劣势：

1. 排名不准确

   由于团队中包含不同岗位的员工，统一排名明显不合理 ...