互联网的打工人，随着职级晋升，有可能会开始接触到RSU（限制性股票）。

而这个时候，大家对于自己的薪酬总包可能会面临一个选择，即：“该选择股票多一些，还是现金多一些”。

这篇文章主要是想给大家简单讲解分析下。

先来说一下RSU的定义，其英文全称为 Restricted Stock Units，中文名称为限制性股票，指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票。

注：非上市公司的情况有很大不同，本文不做讨论。

对于RSU的发放，一般有两个阶段：

1. 授予

   即公司将RSU授予员工，但是此时员工还不拥有这笔股票，需要等待股票归属后，才能彻底拥有。

   由于此时员工并不拥有这笔股票，因此员工不需要为此缴纳个人所得税。

2. 归属/解禁

   RSU一般会按照时间段分批归属。当满足归属要求后，RSU会进行归属，归属后便彻底归员工所有。

   此时员工需要为此批归属的股票缴纳个人所得税。

   缴纳方式可能会有多种：有的会要求员工自己出钱缴纳；有的会直接将一部份股票卖出，用来代为缴纳个税，多退少补。

对RSU有了基本的了解之后，我们还需要了解一个额外的信息，即：个人所得税的征收标准。

在现行的中国个税政策下，年终奖、股票收入都是独立计税的，即不会与固定收入一起计税。

但同时，年终奖、股票收入的计税并非完全的按阶梯分别计费 ...

可能很多公司会有这种政策：

团建费用，公司仅报销70%，剩下的30%需要员工自掏腰包。

站在公司的角度，这种机制是有其益处的，即：防止员工铺张浪费。

毕竟花的越多，自己掏的越多。

这里不讨论这种机制本身的对错，而是讨论其衍生出来的另外一个问题：

很多团队的Manager，会替团队成员统一支付这一笔费用。

我大体了解了下，这种做法的Manager不在少数。

然而，我是很不支持的。

支持这种做法的人当然能列举出一大堆优点，比如提升Manager与团队成员间的关系，之类的。

我在这里也只是陈述下我的想法。

1. 不要去做会被误以为理所应当的事情

   这里面有一个信息的偏差。

   1. Manager知道自己替员工买单并不是必须的。

   2. 团队成员一开始也知道Manager替员工买单不是必须的。

   3. 团队成员发现自己的Manager替自己买单之后很开心。

   4. 团队成员发现其他团队Manager也替自己团队成员买单。
   5. 团队成员认为Manager替自己买单理所应当，或者是被更上级领导要求的。

   也就是，最终的结果是，Manager牺牲了自己的利益，但是并没有换来团队成员的认同。

   寓言故事中有不少类似的描述，如升米恩斗米仇，面包店剩下的面包宁可丢掉也不可送人之类的。

2. 如果一定要做，要自己掌握主动性

   什么意思呢？

   比如团建如果是爬山，我会主动让人帮忙买一下饮料；如果是打牌，我会让人帮着买几个肯德基全家桶。

   最后我来把钱转给帮忙购买的人。

   这样有几个好处：

   1. 没有统一的规范或要求，不会被误认为理所应当。

      主动权在我自己手里，我想要买就会买，不想买也可以不买。

      这样大家能感受到是我主动想要去做的，并没有外力强迫，不说感激 ...

最近读到一些文字，对自己的触动蛮大的。

纯管理者，是非常容易被替代的。

其实这句话也并不是第一次看到，只是在我做了3年多的纯管理之后，再看到时，突然便有了共鸣。

管理者，即便是技术管理者，由于其本身工作职责与内容的要求，必然决定了管理者无法过多参与到一线工作中去。

相对的，管理者更多的精力会放在，项目管理、组织管理、人才发展上。

这方面的内容，在《领导梯队》、《The Manager's Path》中都有很好的讲解，这里就不赘述了。

只是这几天在整理自己这几年的工作业绩的时候，才发现居然如此空洞。

什么意思呢？

虽说做过几个大的项目，负责了项目立项、技术方案评审、进度管理、成果复盘，但是并没有参与实际的开发，所以总感觉人浮于事，根基不稳。

我看了下自己过去几份工作的内容，作为一线开发的时候就不用说了，后来创业时，所有项目的底层框架和代码都是我来负责搭建和开发，所以对于整个项目的所有内容都了如指掌。

差异好大。

本质上是因为，管理者直接产出的内容太少了。

虽说这一点也是由岗位本身决定的，但是对于个体来说，却是一个非常不利的因素。

当公司发展变慢甚至开始走下坡路时，这种管理者并不是必需品。

所以才会有坊间传言，现在市场上的P8、P9比P6、P7还要多。

那么，有没有办法破局呢 ...

这几天看到自己3年前的简历，发现格式还是word，顿感有些懊恼，便打算用markdown写一份简历模板。

项目开源至此：markdown-resume，基于MIT协议，大家有需要可以随意fork修改。

预览：

主题样式基于typora/github.css，为适配简历风格做了一定的优化。

为让简历显得更加正式和专业，正文选用了思源宋体，代码采用Go Mono作为搭配。

使用步骤：

1. 将 resume.css 拷贝到 Typora 的主题目录下。
2. 重新打开 Typora，并切换主题至 Resume。
3. 拷贝 resume.md 至新文件。
4. 使用 Typora 打开该新文件。
5. 编辑简历。
6. 导出为 pdf。

注意：

1. 表格有虚线边框不必担心，是为了在编辑状态下方便对齐，导出后会自动消失。
2. 日期格式建议使用年.月，如2023.10。

声明：本文内容仅代表个人观点，与个人所担任的工作角色无关。

前段时间对于绩效考核思考了蛮久，总结了一点心得分享给大家。

国内常见的绩效考核制度如下：

第一种，末位淘汰。

这是国内互联网公司普遍采用的一种制度。

考核的方法很简单：

1. 设定一个绩效等级分布比例。

   比如361，即高绩效30%，中绩效60%，低绩效10%。

2. 将团队所有人按照贡献（或其他纬度）从高到底排序。

3. 按照比例给予对应的绩效等级。

低绩效会带来惩罚：

1. 奖金、调薪的缺失。
2. 连续多次低绩效会导致淘汰。

这种考核方法的特点如下：

1. 绩效等级有比例要求，并多数为强制。
2. 绩效等级与他人有关，即取决于个人在团队中的排名。

该考核方式的优劣如下。

优势：

1. 团队进化

   虽说对于团队中的每个人来说，末位淘汰是比较残忍的，但是不得不说，对于团队整体来说，却是能够保持团队人员流动，进而促进团队进化。

2. 鼓励竞争，结果导向

   因为所有人都知道，排名是动态的，所以只要停下来，哪怕保持原来的水平，也会导致排名下降。

   所以想要拿到高绩效的人，就自然会进行竞争，并且最终以结果为衡量标准。

3. 成本控制

   由于绩效等级比例固定，因此奖励的预算是可以被控制的，这对于公司来说利好的。

劣势：

1. 排名不准确

   由于团队中包含不同岗位的员工，统一排名明显不合理 ...

说是最近这段时间，但仔细想想，其实部分书籍/课程也横跨了几年的时间了。

我就直接罗列在这里，同时进行评价吧。

管理

• 曾仕强-中国式管理课程
  这套视频课程对我的管理理念影响极大，包括以人为本、活在未来、内方外圆等等理念，至今都非常深刻。
  由于是视频课程，所以我基本都是在上下班开车的途中通过收听完成学习，前前后后一共花了2年半的时间，应该是我目前为止历时最长的课程了。

• 权力与领导（第五版）(Level Three Leadership - Getting Below the Surface)
  钻石领导模型非常简洁有效，进行管理工作时很适合用来分解和抽象。
  之前看的中文版，但是已经忘记了自己是否看完了，之后看要不要补一下英文版。

• 领导梯队(The Leadership Pipeline)
  英文版非常优秀，对于管理提供了更高更广泛的视角，从一线管理到CEO，从公司内部到外部，全都涵盖在内。
  对于高于自己当前职位的管理层级，虽然没有机会实操，但是能够了解其工作内容和理念也是很有用的。

  注意：
  中文版非常垃圾，非常非常非常垃圾。各种翻译错漏，导致无法理解，千万不要浪费时间去看。
  我是读中文版读了一半，发现实在是受不了了，又去接着读英文版，最后又回头把读过的中文部分换成英文再读一遍，导致前前后后花了接近2个月才看完。
  另外 ...

其实，关于读书是否有用这件事情，本身答案是很明显的，那就是：有用。

如果有亲戚朋友跟你吹嘘读书无用论的话，只需回怼一句，“那要不别让你孩子读书了呗”，即可让其闭嘴。

但是，这种回答还是有点以暴制暴的意思，尤其是现实生活中确实有些读了很多书，却没有很多成果的例子。

这让我有时候也不免怀疑，读那么多书，真的有用吗？

要回答这个问题，我们首先要把问题本身搞清楚，即：

1. 什么叫做有用？
2. 多长时间起作用？

我们先来聊聊第一个问题：“什么叫做有用？”

大家都是凡夫俗子，就不去刻意拔高自己的思想境界了。

我们且将有用狭义的定义如下：

对自己的生活质量产生了正向的改变。

再俗一点，就是你的日子过的更好了，钱包更鼓了，人更快乐幸福了。

这么一来，问题就变成了，“读书是否能提升我的生活质量呢？”

恐怕有点难以直接给出答案了。

我个人认为，这里面起码有几个因素值得考虑：

1. 读什么书
2. 读多少书
3. 读书之后做什么

1. 读什么书

读什么书，说白了，就是选择的问题。

其实大家都知道，我也不止一次在博客中强调，选择大于努力。更可怕的是，如果选择错了，越努力，错的越多。

读言情小说是读书 ...

其实自从结束第二次创业，入职当前这家公司，我已经很久没有在公司项目中提交过代码了。

不是我不想写，也不是我写不了。

每次看到脉脉上一线员工嘲讽自己的Manager连代码都不写时，我都会忍不住想，我疯狂写代码的时候，你们怕还是一群小屁孩。

其实，从情感上来讲，写代码至今对我都是一件很幸福的事情。

所以平常一些工具之类的，我还是喜欢用python来写一些，解决些实际的问题。

毕竟，与计算机沟通，比与人沟通简单太多了。

但是，正因为简单，所以才更要小心。

一件事情是否值得做，简单与否从来不是关键的因素。

其他Manager不写代码的原因我不清楚，但是起码于我自己，主要有以下几个考虑：

1. 时间问题
2. 理念问题

时间问题很容易理解，我个人的时间是有限的。如果时间投入到编码上，必然投入到其他部分的时间就少了。

有人也许就要问了，那Manager还有别的事要做？

这个问题要回答恐怕就太大了，简单来说，主要包括四个方面：任务、组织、成员，以及自我管理，复杂了说，每个层级的重点不一样，就不展开说了。

理念问题，其实也比较容易理解。现代企业的管理，尤其是互联网行业的管理，尤其重视人才的管理。

Manager再能写代码，效率再高质量再好，也是有上限的。

但是，一群优秀的人呢？答案是显而易见的 ...

离职还是留下？

其实本身并不是一个问题，因为几乎没有一个人会在一家公司工作一辈子，所以大家最终都会离开。

离开才是常态。

那么，真正的问题应该是什么？

为什么离开，什么时候离开，离开去哪里？

关于离职原因，有人曾经给出如下的解读：

1.钱没给够。

2.心受委屈。

听起来似乎都是说得过去的。

只是钱到多少算是够，身在职场，谁的心能不受委屈呢？

对于离职这件事情，我自己始终认为，唯一需要考虑的因素即：

对你的长期发展是否有利。

这里的【长期发展】不一定是指职业发展，也可能是生活，比如家庭陪伴，或者享受人生。

如果对于长期发展有利，那么即使短期钱少一点又怎样？哪一家初创公司前期不是勒紧裤腰带过日子的？

如果对于长期发展有利，那么即使受点委屈又能怎样？古人都说“天将降大任于斯人也，必先苦其心志劳其体肤”。

有人可能会说，你这是站着说话不腰疼，我每次跳槽都涨30%的工资，我为什么不走？

但是，我可以以一个过来人的身份，很负责任的告诉大家：

相比你工作十几年后的工资，工作前几年的工资只是九牛一毛。

当然，大家可以认为有幸存者偏差，或者与互联网行业过去几十年的高速发展有关，这些确实都有可能。

那我们只看这种选择方式带来的后果。

我曾经面试过一个连续5年，每年跳槽一次的人。

我问他为什么要每年都跳槽 ...

实习

为什么是我？

很多人都以为找工作是大四才开始的事情。

然而真相却并非如此。

2008年～2009年毕业，当别的同学在辛苦的投简历面试的时候，我已经将整整一年的时间花费在腾讯实习了，而毕业后也顺理成章的入职了腾讯，对于找工作的压力和紧迫感是一点都没感觉到。

我记得2008年夏天的时候，辅导员找到我，说有几家公司过来招实习生，问我有没有兴趣试一下。

我当时其实也没有想那么多，但是潜意识觉得这应该是一个好事，所以当即就答应下来。

经过几轮面试后，我如愿拿到了腾讯和柯达的实习offer。

我们先在这里暂停一下，看一下为什么这么好的事就轮到我头上了呢？

一、为啥辅导员推荐我，不推荐其他人呢？

其实答案也比较简单，因为辅导员认识我。不光认识我，而且接触的机会还挺多，因为自己在院学生会做实践委员。不光接触机会挺多，对我的印象应该还不错。因为虽说这个职位事情不是太多，但好歹每次交代的事情，自己都有认真去做并且结果也不差。

这就有了第一个前提条件，就是你起码得出现在名单上。要是名单上都没有你，那第一轮就出局了。

但是名单上的人很多，凭什么推荐你？

当然，如果没有名额限制的话，那大家就都一样，全都被推荐。

但是如果有名额限制就不一样了，辅导员也要考虑自己推荐出去的人的质量，要是太差而被招聘单位投诉到他的上级的话，那自己的前程都得受影响。

所以这个时候，辅导员必然要从名单里面挑些绩效（成绩）比较优秀的。

我在大一拿甲等奖学金，大二拿乙等奖学金（对 ...